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Komplexität

 

Dass die Welt komplex geworden sei, gilt nicht gerade als neue Erkenntnis. Zwar ist die Managementdebatte seit Jahren von ihr geprägt („VUCA-World“, Ungewissheit, „Schwarze Schwäne“: seltene, jedoch durchschlagende Störereignisse usw.), nur werden praktisch dafür keine Lösungen angeboten. Weder von der eigentlich zuständigen Disziplin (Philosophie), noch von den wortführenden Fraktionen (Wirtschaftswissenschaft).

Dabei gibt es zahlreiche, gut funktionierende und langjährig erprobte Methoden, die in der Zukunftsforschung eingesetzt werden – nur sind sie den etablierten Wissenschaften eine Beschäftigung nicht wert. Für Unternehmen ist das eine heikle Situation: Denn die Konsequenzen tragen sie, nicht eine traditionsverhaftete Wissenschaft. Wirtschaftsorganisationen sind auf Komplexitätsbewältigung angewiesen, bei Strafe ihres Untergangs.

Wir stellen vier ausgewählte Tools in aller Kürze vor. Je nach Situation kann man eine passende auswählen. Aber Achtung: Dabei geht es um praktische Komplexitätsbewältigung, nicht um deren bloßes ‚in-Schach-Halten‘ oder gar kapitulierende Akzeptanz! Denn diese Tools grenzen sich sämtlich von den anfänglichen Glaubenssätzen der frühen Zukunftsforschung ab. Am prägnantesten hat diese wohl der Kybernetiker W. Ross Ashby formuliert (Law of Requisite Variety). Verkürzt: Ein Unternehmen muss intern erst einmal eine entsprechend hohe Komplexität aufbauen, um eine hohe Außen-Komplexität bewältigen zu können. Peter Schwartz, Szenario-Experte und einer der Stichwortgeber der Zukunftsforschung des 20. Jahrhunderts, hat diese These in die Zukunftsmanagement-Formel gepresst, die Unternehmen müssten ständig in-tune bleiben mit dem Wandel in ihren Umfeldern (Outside-in-Perspektive), und demgemäß die interne Organisation dem externen Wandel laufend anpassen. Die Organisation als getriebene weiße Maus im Rad des ewigen Wandels, das sich draußen ständig weiterdreht; und trotz des Eifers eine einigermaßen stabile und kalkulierbare Position doch nie erreicht. Das als „Lösung“ zu verkaufen, ist mutig.

Die folgenden vier Methoden fußen auf Annahmen einer Logik, die über den Dualismus von inside – outside hinausgeht (eine Ahnung davon vermittelt Zukunftslogik). Unternehmen reicht jedoch die praktische Idee dahinter: Sie müssen nur wissen, an was sich ihr Handeln denn stattdessen oder sonst noch orientieren kann – wenn nicht am alten Innen-Außen-Dualismus.

Logitom®

Als „Logitom“ bezeichnen wir das von uns entwickelte und angewandte Modell. Es ist analytisch vergleichsweise präzise und erlaubt, fallweise auch nur Teile der berücksichtigten Aspekte zu nutzen.

Das Logitom ist wie eine Matrix aufgebaut. Zunächst werden die drei zentralen logischen Ebenen des Themas, der Frage oder des Problems voneinander abgegrenzt (x-Achse: was sind die sachlich-faktischen, die sozial-organisatorischen sowie die zeitlich-zukunftsbezogenen Aspekte?). Diese Unterscheidung geht zurück auf die Wissenssoziologie von Alfred Schütz. Anschließend werden eine wissenschaftlich-abgeklärte, das heißt bewährt „objektive“ Sichtweise dieser drei Aspekte mit „subjektiven“ Sichtweisen – also dem, was sich beispielsweise die Organisationsmitglieder auch noch vorstellen könnten – kontrastiert (y-Achse). Die zukunftsforscherische Entscheidungsfindung beinhaltet idealerweise alle drei logischen Ebenen (die zeitliche jedoch verpflichtend) und bewegt sich grundsätzlich an der Grenze zwischen objektivem und subjektivem Bereich. Die Maxime: Je zukunftsorientierter, komplexitätsbehafteter und ungewisser die Entscheidung, desto legitimer ist

  • die Priorisierung zeitlogischer Aspekte zuungunsten von Sache und Sozialem (weil in Zukunft andere, heute noch unbekannte Sachen und organisatorische Instrumente – soziale Optionen –, zum Beispiel Technologien, zur Verfügung stehen werden),
  • sowie die Priorisierung fiktiv-subjektiver Perspektiven (weil zukünftig heute noch Subjektives: also eigentümliche Vorstellungen, Gedankenspiele oder Hypothesen; Originelles, Kreatives und Personenbezogenes, in den Raum des objektiv-Bewiesenen, Abgesicherten und Belegten eingewandert sein werden).

(Das Modell wird erläutert in: Müller-Friemauth / Kühn: Ökonomische Zukunftsforschung, Wiesbaden: Springer 2017, S. 70ff)

Cynefin Framework

Ein Modell zur Situationsanalyse, das über Typologisierung funktioniert (Unterscheidung von einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Kontexten). Erfunden hat es David Snowden, ein britischer Wissensmanager; die Grundlagen wurden in den 1990er Jahren innerhalb der IBM Global Services gelegt. Das walisische Wort „Cynefin“ (ausgesprochen Kenä´winn mit Betonung auf dem ä) bedeutet in etwa „Lebensraum“ und weist auf die Abhängigkeit menschlicher Situationseinschätzungen von ihren jeweiligen Erfahrungshintergründen hin. Cynefin hilft, die Fragen zu beantworten: In welcher Situation befinden wir uns gerade und welche Kontexte sind hier betroffen?

Das Modell gibt Empfehlungen, unter welchen Umständen jeweils was zu tun ist:

  1. Simple Situationen haben transparente Ursache-Wirkungsstrukturen. Bürokratien beispielsweise können meisterhaft damit umgehen.
  2. Komplizierte Situationen müssen hinsichtlich ihrer kausalen Beziehungen erst analysiert werden. Professionelle, ziel- und präzisionsorientierte Führung ist hierfür typisch (Business-School-Paradigma).
  3. Komplexe Situationen offenbaren ihre kausalen Strukturen nur im Nachhinein; vorher beziehungsweise unmittelbar in der Situation sind diese nicht wahrnehmbar. Führung in diesem Kontext erfordert es, von präzisen und konkreten Zielen abzusehen und stattdessen auf vage, vorerst noch unterbestimmte Richtungen, Werte oder Orientierungen auszuweichen, diese jedoch konsequent und rigide im Blick zu behalten. In diesem Feld sind in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte in Sachen Methoden, Führungs- und Managecynefin-a-la-snowdenmenttechniken gemacht worden; allen voran im Silicon Valley. Eine Unternehmensentwicklung via „Moonshots“ beispielsweise gehört dazu. Die Ursache dafür, dass die maßgeblichen Innovationen in diesem Sektor fast ausnahmslos aus Kalifornien stammen, ist die einzigartige intellektuelle Tradition dieses Landes, die sich über Jahrhunderte selbstreferenziell, das heißt weitgehend ohne äußere Einflüsse entwickelt hat.
  4. Chaotische Situationen weisen keinerlei kausale Strukturen auf. Hier gilt: ‚Der Weg ist das Ziel’ – ein Kontext, der von Wirtschaftsorganisationen gegenwärtig nur erzwungenermaßen bewältigt wird, freiwillig jedoch nicht aufgesucht oder gewählt wird. (Das könnte sich in Zukunft ändern, es gibt mehrere weak signals dafür.)

Der Einsatz von Cynefin im Rahmen von Führung und Strategie war Titelthema in der Harvard Business Review 2007 und wurde als Best Practice-Beispiel ausgezeichnet. Was komplexe Situationen betrifft, so geht es darum, nicht zu planen oder vorherzubestimmen, sondern auszuprobieren: Systematisch zu experimentieren, die Ergebnisse zu beobachten und auszuwerten und alsdann nachzujustieren („probe, sense, respond“). Für alle drei Schritte gibt es eigene Methoden.

VERGE

Verge (engl.: Rand, Schwelle) ist ein ethnografisches Modell aus der Zukunftsforschung, um komplexen Wandel zwischen Heute und Morgen zu erkunden. Sein Erfinder ist Richard Lum, University of Houston. Die Idee entstand aus Unzufriedenheiten mit dem klassisch-betriebswirtschaftlichen Umdeld-Scanning, das unter STEP oder PEST firmiert. Zukunftsforschern erscheint ein additives Abklappern von Umfeldern als zu flach. Lum versuchte deshalb, die Grundidee zu „anthropomorphisieren“, wie er das nennt, und beschreibt VERGE als Versuch, „to look out through someone’s eyes, to generate categories that got closer to some basic ways that people experience and understand life“. Mit anderen Worten: Er will das Modell durch eine Stärkung des subjektiven Zugangs relevanter machen; weg von metaperspektivischen, strukturellen, abstrakten Beschreibungen, hin zu lebendigeren, sinnlich übersetzbaren und gut vorstellbaren, konkreten Vorstellungen. VERGE triggert weder Forcasting noch Backcasting, sondern „Incasting“: Es exploriert fiktiven, noch nicht realen, aber möglichen Sinn.

Sechs ethnografische Domänen oder Bereiche werden zu diesem Zweck erkundet:

Define: Welche neuen Konzepte und Ideen bewegen die gegenwärtige Welt? (Werte, Einstellungen, Kultur, Wissenschaftsmodelle, ökonomische Systeme, Religion, Politik usw.)

Relate: Welche Beziehungen existieren zwischen diesen neuen Ideen? (Demografie, Lebensstile und Gruppen, Arbeit und Leben, Geschäftsmodelle und -praktiken, Regierungsformen, internationale Beziehungen, Erziehung usw.)

Connect: Welche Technologien oder Mechanismen werden dabei genutzt, um Menschen miteinander zu verbinden? (Informations- und Kommunikationstechnologien, Kunst und Musik, Medien, Sprache, Räume – offline / online usw.)

Create: Wozu sind Menschen in dieser Welt inspiriert, was erfinden sie? Welche Prozesse der Erzeugung von Gütern, Produkten oder Kunst herrschen vor? (Wohlstand, Ingenieurswesen und Maschinenbau, Herstellung, Innovationsprozesse, Werkstoffe, Life Science, Nanotechnologie usw.)

Consumer: Welche Services und Güter werden wir erzeugen, kaufen, verwerten, nutzen und wegwerfen? (Energie, Lebensmittel, Konsumgüter-Produkte, Haus und Garten, Unterhaltung, Freizeit, Gesundheit, natürliche Ressourcen usw.)

Destroy: Wie und wodurch werden Werte zerstört und warum? (Gewalt, Kriminalität, Verwüstungen, Gesetzesverstöße und Normbrüche, Legitimationskrisen usw.)

Mit VERGE lassen sich unterschiedliche Lebensbereiche ordnen, indem sie auf Grundlage von Relevanzanalysen beschrieben werden, nicht von Prognosen.

RPD (Recognition-Primed Decision Process)

Das Modell bietet einen schnellen Entscheidungsprozess in komplexen Situationen: Unterstellt wird, dass keine Zeit für aufwändige Abwägungen zur Verfügung steht. Anwendung findet es in Notfall-Ambulanzen, bei Feuerwehr-Einsätzen oder im Aktienhandel. Dabei werden drei Schritte vollzogen:

  • Die Situation erfassen (beobachten, nachfragen, auf Ungewöhnliches oder Unbekanntes achten)
  • Die Situation analysieren (haben wir Derartiges bereits erlebt? Sind bekannte Muster vorhanden, die wir verwenden können? Oder ist diese Situation außergewöhnlich, nicht erwartbar?) -> Welche Reaktionsweise macht hier Sinn?
  • Entscheidungsfindung (Muster-Bearbeitung, Evaluation und Einbindung vorhandener Erfahrungen) -> Sich vorstellen, ob die Effekte der Entscheidung: also die Handlungen, die aus der Entscheidung folgen, ebenfalls Sinn machen. 

Diese Schritte, so die Erfinder Gary Klein, Roberta Calderwood und Anne Clinton-Cirocco, würden Menschen „natürlicherweise“ ohnehin bei Entscheidungen durchlaufen – jedoch unbewusst, daher die Charakterisierung „Naturalistic Decision Making“. Damit könnten zwei Fallen vermieden werden: Experten neigen dazu, ihre Erfahrungen überzubewerten und sich in ihrem Handeln nur an dem zu orientieren, was sie kennen, weil sie hier hoch kompetent sind. Laien wiederum tendieren zu ‚Versuch und Irrtum’-Schleifen, die einseitig neue Lösungen bevorzugen. RPD sucht beide Vereinseitigungen systematisch-methodisch zu vermeiden, möglichst unaufwändig. (Daher ist RPD keine Intuitionstechnik! In der wissenschaftlichen Zukunftsforschung steht Intuition auf der Blacklist: Denn dieser Entscheidungsmodus läuft kognitiv maximal unkontrolliert ab.)